Kiedy myślę o zespole idealnym, pojawia mi się w myślach obraz z książki Aleksandra Dumasa „Trzej Muszkieterowie” – Atos, Portos, Aramis i D’Artagnan oraz ich okrzyk: „Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego!”. To zdumiewające, jak wiele treści zawiera takie jedno hasło.
Współpraca, różnorodność, szacunek, odpowiedzialność, cel, działanie, konsekwencja, uczucia, potrzeby, zobowiązanie… Dla mnie te słowa oznaczają fundament zespołu. Ale to nadal tylko słowa. Pytanie brzmi: „jak je wcielić w życie?”. Jak sprawić, aby ludzie, którym przyszło razem działać w określonym celu i dla określonych rezultatów, współpracowali ramię w ramię jak Trzej Muszkieterowie?
Przede wszystkim autentyzm
Na to pytanie od wielu lat próbują odpowiedzieć badacze przywództwa, naukowcy, psycholodzy, socjolodzy. Powstały setki teorii i badań, które jedne z nich udowadniają, a inne – obalają. Myślę jednak, że podstawą wszystkiego jest człowiek i jego autentyzm. To typowo humanistyczne podejście opiera się na prostej obserwacji – im więcej jesteśmy sobą w relacji ze sobą (naturalność, samoświadomość, poczucie wartości i swojej życiowej myśli), tym bardziej otwieramy się na potrzeby, uczucia innych. I taka czysta relacja może inspirować do podejmowania wyzwań, działania w chwilach kryzysu, odpowiedzialności jeden za jednego, szerokiego spojrzenia na cele, a w ostateczności – osiągania zamierzonych rezultatów.
Lider, czyli mózg zespołu
Zespół to organizm. Podstawą jest zgranie, ale też uzupełnianie się. Każdy członek zespołu wnosi inne kompetencje, zróżnicowaną wrażliwość, odmienne potrzeby i różny sposób postrzegania świata. W naszym organizmie wszystko spina mózg, a w zespole – lider. Wiele zależy właśnie od tego, jak on będzie funkcjonował. Doskonale wiemy, że dysfunkcje mózgu wpływają na funkcjonowanie zarówno poszczególnych organów, jak i całego organizmu. Dysfunkcje zespołu w dużej mierze zależą od jego lidera i tego, w jaki sposób reaguje on na pojawiające się w nim wyzwania i kryzysy.
Zapewnić poczucie bezpieczeństwa
Dwóch naukowców, Kouzes i Posner, w badaniach prowadzonych niemal przez trzy dekady stwierdzili, że ludzie oczekują od przywódców – niezmiennie! – „tylko” czterech cech: uczciwości, dalekowzroczności, zdolności inspirowania innych oraz kompetencji. Pierwsze trzy cechy wchodzą w skład wiarygodności1. Czym jest dla mnie wiarygodność? To integralność pomiędzy tym, co myślę i mówię a tym, co robię. Ludzie potrzebują wiarygodnych szefów, bo dzięki nim czują się bezpieczni. Potrzebują liderów, którzy mają wizję – nie są jasnowidzami, ale widzą „drugi brzeg” i wiedzą, dlaczego chcą tam dotrzeć. W procesie docierania do tego brzegu szef powinien inspirować pracowników, dawać bodźce zgodne z ich potrzebami czy umiejętnościami, rozwijać i zarażać entuzjazmem. Ludzie potrzebują lidera, który w nich wierzy i absolutnie wie, że razem osiągną swoje cele. Oczekują, aby ich szef orientował się w różnych dziedzinach na tyle, by móc odsiewać informacje istotne od tych nieistotnych oraz był na tyle wyspecjalizowany, by nikt nie mógł mu zarzucić braku kompetencji w zakresie zarządzania. Tak niewiele, a jednocześnie tak dużo. Pytanie brzmi: „czy się tak da?”.
Firmy marzeń, czyli stawianie na pracownika
Wyobraźmy sobie firmę, w której pracownicy sami wybierają spośród siebie liderów, a następnie ich rozliczają z powierzonej pracy. Centrala jest nieduża i przypomina bardziej executive lounge na lotnisku niż biuro. Nie ma biurek przypisanych do osób – ludzie pracują tam, gdzie aktualnie jest wolne stanowisko, a wszyscy pracownicy, łącznie z zatrudnionymi na liniach produkcyjnych, sami ustalają godziny i długość czasu pracy. Firma nie ma ustalonego celu strategicznego, misji i wizji, a mimo to notuje nieprzerwany wzrost sprzedaży od ponad 30 lat, natomiast poziom zatrzymania pracowników wynosi praktycznie 100% (1% to ci, którzy odchodzą na emeryturę). Czy taka firma istnieje?
Istnieje. Nazywa się Semco i ma swoją siedzibę w Brazylii. Jej obecny właściciel, Ricardo Semler, przez długie lata unikał prowadzenia rodzinnej firmy, widząc siebie raczej na estradzie niż w biznesie. Po 30 latach jednak spełnił wolę swojego ojca i zaczął zarządzać firmą, ale na własnych warunkach. Na początek zwolnił większość kadry menadżerskiej, ujawnił pracownikom finanse przedsiębiorstwa, po czym zabrał się za reformowanie zarządzanej do tej pory autokratycznie firmy. Celem miało być takie zarządzanie ludźmi, żeby czuli się oni współwłaścicielami Semco, a jednocześnie obudzili w sobie przedsiębiorczość2.
Semler oparł swoje zarządzanie na modelu TPM (total participation managment). W praktyce realizacja założeń zarządzania przy pełnej partycypacji polega na wdrażaniu wszystkich pracowników do przejmowania współodpowiedzialności za organizację. Semco swój sukces biznesowy zawdzięcza właśnie głębokiej wierze Ricardo Semlera w swoich pracowników – jako ludzi wolnych i odpowiedzialnych, gotowych do stanowienia sami o sobie oraz do podejmowania odpowiedzialnych decyzji, jeżeli tylko da im się taką możliwość. Dla Semlera wolność i odpowiedzialność to podstawowe wartości, wokół których zbudował potęgę swojej organizacji.
Sprawiedliwość, zaangażowanie, wiara w samodzielność i odpowiedzialność pracowników to idee, które z powodzeniem realizuje również w swoich strukturach Gore-Tex – amerykańska firma innowacyjna W.L. Gore & Associates. Organizacja firmy opiera się na stworzonej przez założyciela firmy, Billa Gore’a, siatkowej strukturze organizacyjnej charakteryzującej się następującymi cechami:
-
komunikacja pomiędzy pracownikami odbywa się bez pośredników;
-
nie ma stałych władz, a zamiast szefów są sponsorzy;
-
liderem staje się ten, kto ma zwolenników;
-
cele stawiają ci, którzy będą je realizować;
-
zadania realizuje ten, kto się do nich zobowiązuje.
Takich firm jest na świecie dużo więcej. Polscy autorzy – R. Stocki, P. Prokopowicz i G. Żmuda – w swojej książce „Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menedżerskich świata”3 opisują przykłady takich firm, jak: SRC Holdings Corporation, W.L. Gore Associates, SAIC, Southwest Airlines, Suma Wholefoods, Harley Davidson. Według autorów: sukces widziany przez pryzmat pełnej partycypacji wymaga gry zespołowej i dopuszczenia wszystkich członków organizacji do informacji oraz wiedzy na jej temat, dzięki czemu możliwe jest stworzenie warunków do pojawienia się współodpowiedzialności za organizację. Ważne są także spojrzenie na organizację z lotu ptaka, z zewnątrz – z szerszej perspektywy, po to aby bardziej świadomie obserwować procesy zachodzące w organizacji oraz wykorzystanie i rozwój kompetencji swoich pracowników.
Polak też potrafi!
Czy w Polsce są takie firmy? Są. Przykłady to krakowska firma zajmująca się serwisami internetowymi xtech.pl czy firma deweloperska Ekolan z Gdyni, a blisko pełnej partycypacji jest warszawska firma pronet.pl (obsługa sieci komputerowych i dystrybucja produktów Apple). Kiedy w 2007 roku firma xtech.pl rozpoczęła swoją przygodę z zarządzaniem przy pełnej partycypacji, tak naprawdę niewiele osób sądziło, że rozwinie się ona w długotrwałą i głęboką więź. Mało kto się też spodziewał, że pełna partycypacja zakorzeni się w świadomości pracowników na tyle mocno, by stać się jednym z dwóch filarów, na których opiera się strategia firmy. O tym, jak partycypacja oparta o wartości w tej organizacji wpływa na sytuację finansową jej i poszczególnych pracowników można przeczytać w kolejnej książce promującej ten styl zarządzania – „Dialog organizacyjny”4.
Firmy z pełną partycypacją dobrze funkcjonują, przynajmniej do czasu, gdy są wierne swoim wartościom. Dzięki zaangażowaniu całego zespołu nie ma w nich dziur ani przestojów. W pełni wykorzystują dostępne możliwości i zasoby. Ludzie zatrudnieni w firmie czują się za nią współodpowiedzialni, a to generuje niesamowite efekty biznesowe. Ale nie o pieniądze tutaj chodzi. Sukces finansowy nie jest w tym przypadku bowiem celem, tylko produktem ubocznym. Cel to Człowiek.
[ramka + foto]
Małgorzata Zaremba – magister prawa. Z racji wykonywanego zawodu jest asesorem z zakresu oceny i rozwoju pracownika, mediatorem sądowym, doradcą zawodowym, coachem, mentorem, certyfikowanym trenerem metody FRIS oraz INSIGHT’s DISCOVERY. Z ludźmi w różnych rolach pracuje od ponad 20 lat.
[przypisy]
1 J. Kouzes, B. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, Kraków 2010.
2 R. Semler, Na przekór stereotypom. Tajemnica sukcesu najbardziej niezwykłego przedsiębiorstwa na świecie, Warszawa 1998.
3 R.Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menedżerskich świata, Warszawa 2012.
4 A. Drobny, A. Bławat, Dialog organizacyjny, Warszawa 2011.
Tekst: Małgorzata Zaremba
