Trudne rozmowy z pracownikiem

trudne rozmowy

W pracy każdego menedżera przychodzi taki moment, że musi stanąć przed obliczem wyzwania zwanego „trudna rozmowa”. I nie ma znaczenia, czy dotyczy ona oceny pracownika, zweryfikowania jego działań, zwolnienia, zdyscyplinowania – z jakiegoś powodu staje się ona trudna.

Co stoi za tą trudnością? Skąd lęki? Gdzie szukać przyczyn stresu, który towarzyszy trudnym sytuacjom? Wszystko, co dotyczy tego stanu, kryje się w nas i wynika z naszej niewiedzy dotyczącej metod, które możemy wykorzystać po to, aby obie strony mogły czerpać korzyści z czekającej je rozmowy.
Zacznijmy od emocji. Jedni twierdzą, że w pracy nie ma miejsce na emocje, a wszystkie decyzje zawodowe powinny być przede wszystkim dobrze przemyślane. Są też tacy, którzy uważają, że emocje w życiu zawodowym odgrywają rolę integralną czy nawet równoważną do logicznego rozumowania i racjonalności. Jednak emocje nie zostają w domu, nie możemy ich zostawić razem z samochodem na parking czy na osiem godzin zamknąć w szafie. Emocje towarzyszą i szefom, i pracownikom. Całkowite panowanie i ich kontrolowanie sprawi, że będziemy automatami, robotami wykonującymi zadania, bez zaangażowania, a przede wszystkim – bez satysfakcji.
Aby zrozumieć znaczenie emocji w pracy i jak je wykorzystywać w działaniach menedżera, warto zapoznać się z sześcioma zasadami inteligencji emocjonalnej.

  • 1 Emocje są informacją.
  • 2 Możemy próbować ignorować emocje, ale to nie działa.
  • 3 Możemy starać się ukrywać emocje, ale nie wychodzi nam to tak dobrze, jak sądzimy.
  • 4 Dobre decyzje muszą zawierać w sobie emocje.
  • 5 Emocje rządzą się logicznymi zasadami.
  • 6 Istnieją uniwersalne reguły emocjonalne, ale jest też indywidualna specyfika emocjonalna.
  • Menedżer stojący w obliczu trudnej rozmowy ze swoim pracownikiem ma prawo do lęku, ponieważ obawia się braku zrozumienia, błędnego odebrania ich intencji, braku wyrozumiałości. Demotywuje go również strach przed konsekwencjami, przed podjęciem decyzji, przed byciem konsekwentnym. Przełożony przecież ma w sobie potrzeby akceptacji, zrozumienia, wsparcia, wspólnoty. Te potrzeby potęgują emocje związane właśnie z prowadzeniem takich rozmów. Dylematy dotyczące tego, czy udzielić negatywnej informacji zwrotnej, wyciągnąć konsekwencje, zwolnić z pracy versus bycie człowiekiem, dobrym i lubianym – to wszystko nie pomaga liderom w tym obszarze ich odpowiedzialności.
    Po drugiej stronie są potrzeby i emocje pracownika. Potrzeba bezpieczeństwa, pewności pracy, stabilizacji, akceptacji, doceniania i jego emocje: strach, gniew, złość. Pracownik dodatkowo czuje się w sytuacji trudnej podporządkowany – ciężko przecież tutaj mówić o partnerstwie. To potęguje też poczucie niesprawiedliwości, niezrozumienia.

    O co można zadbać?
    1. Po pierwsze, przyznaj się przed sobą, że emocje i potrzeby istnieją i że masz do nich prawo.
    2. Po drugie, dopuść do siebie myśl, że pracownik też ma emocje i potrzeby oraz ma do nich prawo.
    3. Po trzecie, nauczysz się mówić o emocjach i potrzebach oraz jako wzór zachęcać pracowników do mówienia o swoich.

    Elli Goldratt (twórca TOC – teorii ograniczeń) pod koniec swojego życia zdefiniował cztery filary (fundamenty) filozofii TOC. Jednym z nich jest założenie, że ludzi są dobrzy. Nie wolno obwiniać innych o złe intencje. Ludzie są z założenia dobrzy i jeżeli postępują w jakiś sposób, to jest ku temu zapewne jakiś powód. O ile zrozumiemy prawdziwe potrzeby drugiej strony, to zawsze istnieje rozwiązanie „wygrana–wygrana”, które pozwoli zadowolić potrzeby obu stron.
    Kolejny filar dotyczy konfliktów. Nie wolno ich akceptować jako części rzeczywistości. W przyrodzie nie ma konfliktów i według Goldratta tak samo jest w rzeczywistości gospodarczej. Większość firm jest nasiąknięta niekończącymi się konfliktami i bez ich rozstrzygnięcia nie jest możliwa istotna poprawa. Każdy konflikt, gdy się go zrozumie, można rozwiązać.

    Jaki wniosek dla menedżera? Ludzie mają różne potrzeby. Potrzeby wywołują określone emocje. Nie znając potrzeb, możemy źle odczytywać emocje. Wobec powyższego menedżer powinien zadbać o przestrzeń w zespole do komunikowania intencji i rozmawiania emocjach i potrzebach, tak aby trudne rozmowy stawały się dla obu stron prostsze przynajmniej od strony ludzkiej.

    4. Po czwarte, nazywaj zachowania, a nie etykietuj

    Wyobraźmy sobie następującą sytuację: pracownik nie realizuje wszystkich założonych celów. Spóźnia się z raportami, ma niską sprzedaż, nie realizuje określonych wskaźników itd. Jak najłatwiej opisać takiego człowieka? Leniwy, nieodpowiedzialny, niezaangażowany, lekkoduch itd. Takie etykiety pojawiają nam się w głowie automatycznie.

    Zwykle chętnie i bez większych oporów opisujemy ludzi przymiotnikami, które w znacznym stopniu odpowiadają naszym wyobrażeniom na ich temat. Te etykiety – zarówno pozytywne, jak i negatywne – nie tylko upraszczają nam wnioskowanie o ich zachowaniach, ale także pozwalają przewidywać przyszłe działania znanych nam osób. Co więcej, mechanizm etykietowania może działać na zasadach samospełniającej się przepowiedni. Oznacza to, że ludzie umiejscowieni w pewnej kategorii zaczynają zachowywać się zgodnie z tą właśnie przyznaną im etykietą.

    Etykietowanie zwykle pociąga za sobą inne zniekształcenie myślenia – selektywną uwagę. W efekcie łatwej wyłapujemy i lepiej zapamiętujemy zachowania zgodnie z etykietą, pomijając jednocześnie te, które do niej nie pasują – zarówno własne, jak i innych osób. Wobec powyższego przełożony, który etykietuje swojego pracownika mianem leniucha, będzie łatwiej wyłapywać i zapamiętywać wszystkie jego błędy i wpadki, a nie zauważać i doceniać jego sukcesy.

    Nadanie negatywnej etykiety prowadzi również do przeżywania i doświadczania wrogości. Przełożony może w swoich kontaktach z takim pracownikiem traktować go wyniośle, pouczać czy publicznie krytykować. To z kolei spowoduje, że pracownik będzie go etykietował przymiotnikami, takimi jak: „agresywny”, „wyniosły”, „niesprawiedliwy”, „wredny”. Niestety, takie myślenie nie będzie sprzyjało konstruktywnym rozmowom i zaangażowaniu obu stron, ponieważ w sytuacji konfliktu etykietowanie utrudnia porozumienie i ustalenie konsensusu. Zamiast bowiem powiedzieć o tym, co przeszkadza i czego potrzebujemy, zaczynamy przerzucać się etykietami. Łatwiej wtedy o trzaśnięcie drzwiami niż rozwiązanie problemu.

    Co zmienić?

    Rozróżnić człowieka od jego zachowania. Etykietując, wydaje się sąd o człowieku, zamiast odnosić się do jego zachowania. A to niezwykle ważne, by pamiętać: człowiek nie jest swoim zachowaniem! Ludzie mogą się zachowywać w podobny sposób wiele razy, ale nie oznacza, że tacy są. Lider, idąc na trudną rozmowę z pracownikiem, zastanawia się nie jak poradzić sobie z leniwym pracownikiem, tylko które konkretnie zachowania tego pracownika powinny się zmienić, poprawić w kontekście jego zadań. Bo to co jeszcze jest ważne – menedżer wierzy, że pracownik ma dobre intencje, że ma w sobie potencjał i gotowość do zmiany.

    5. Po piąte i najważniejsze, zmień nastawienie i działaj

    Jeżeli menedżer wychodzi z nastawieniem, że dana rozmowa będzie trudna, tym większe jest prawdopodobieństwo, że jeszcze przed rozpoczęciem spotkania będzie podenerwowany czy wręcz wkurzony. Warto więc myśleć bardziej pozytywnie, nie zwracając uwagi na negatywne aspekty. „Trudna rozmowa” to też etykieta, dlatego menedżer nie udziela negatywnej informacji zwrotnej o wynikach, tylko prowadzi konstruktywny dialog na temat rozwoju rozmówcy. Najlepsze „trudne” rozmowy to po prostu rozmowy z drugim człowiekiem. Powodzenia!

    Tekst: Małgorzata Zaremba

    Trudne rozmowy z pracownikiem
    Rate this post

    Dodaj komentarz

    Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *