Turkusowy, czyli odpowiedzialny…

Według najnowszego raportu Aon Hewitt Consulting – „2015 Global Trends in Employee Engagement” – niemal połowa zatrudnionych wyraża niezadowolenie z najważniejszych kategorii mających wpływ na poziom zaangażowania. Wspomniany raport zawiera dane z badań przeprowadzonych wśród ponad 9 mln pracowników z ponad 1000 firm działających w 164 krajach.

Według raportu ogólnoświatowy wskaźnik zaangażowania pracowników osiągnął w 2014 roku poziom 62%, czyli zaledwie 1 punkt procentowy więcej niż w 2013 roku. W krajach z listy 20 największych gospodarek na świecie pozostał na niezmienionym poziomie 61%. Tak niewielki wzrost poziomu zaangażowania pracowników w ujęciu ogólnoświatowym idzie
 w parze ze spadkiem satysfakcji pracowników z pracy, który wyniósł 28% w 2014 roku.

Konieczny powrót do korzeni

W ciągu ostatnich lat wiele mówiło się na temat konieczności zwiększenia zaangażowania pracowników. W wielu firmach na całym świecie zauważamy jednak nadmierną koncentrację na diagnostyce zaangażowania zamiast refleksji nad strategicznymi rozwiązaniami, które powinny odpowiadać na konkretne wyzwania firmy „wyłapane” dzięki badaniu zaangażowania – powiedział Edward Stanoch dyrektor zarządzający, członek zarządu Aon Hewitt w Polsce i szef europejskiej praktyki Talent.

Skutecznym, stosunkowo szybkim i łatwym sposobem na poprawę niskiego poziomu zaangażowania jest… powrót do korzeni – przegląd tzw. bazy. I szczere przyznanie się wewnątrz organizacji, co nie działa, szczególnie w takich obszarach, jak zasoby potrzebne do wykonania pracy czy poczucie bezpieczeństwa i komfortu pracy wśród załogi…

Prawdy oczywiste są w życiu najtrudniejsze do wdrożenia. Być może dlatego większość organizacji na świecie nadal kojarzy nam się zwykle ze zbudowaną na wzór armii strukturą hierarchiczną, gdzie dokładnie wiadomo, kto komu wydaje polecenia, a następnie kontroluje ich wykonanie – mówi Andrzej Blikle, propagator Turkusowych Organizacji. Każdy pracownik ma ściśle związany z jego stanowiskiem zakres czynności, a także indywidualnie wyznaczone cele, od osiągnięcia których są uzależnione premie, prowizje i nagrody. Ten wprowadzony w XIX wieku system miał być może jakiś sens, gdy na liniach produkcyjnych stali niepiśmienni wyrobnicy, jednakże dziś powoduje niewyobrażalne marnotrawstwo ludzkiej kreatywności.

A teraz wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, w którym nie ma hierarchii i znanych dotąd tzw. systemów motywacyjnych, gdzie każdy ma przestrzeń do rozwoju, a jednocześnie jest odpowiedzialny za efekty działania i realizację celów firmy. Problemy są rozwiązywane przez zespoły doradcze, a cała organizacja jest transparentna. Frederick Laloux w książce „Pracować inaczej” nazwał ten model turkusowym. Można było przypuszczać, że to kolorowy schemat utopii, a nie firma, która ma zarabiać pieniądze. Nic bardziej mylnego. Dwanaście organizacji, które opisuje Laloux, imponuje dynamicznym rozwojem.

Wszystkie kolory organizacji

Wprowadzona przez niego kolorowa typologia paradygmatów organizacyjnych w wyrazisty sposób prezentuje etapy rozwoju stylów zarządzania. Czerwień to impulsywna, pierwotna więź. W ten sposób hierarchizują się gangi uliczne i mafie. Na bursztynie opierają się tradycyjne armie i kościoły. Korporacje stawiające na osiąganie celów mają kolor pomarańczowy. Zielona organizacja najczęściej charakteryzuje ruchy społeczne, gdzie panuje pluralizm – hierarchia zarządcza jest upodmiotowiona, a lider jest kimś w rodzaju empatycznego nauczyciela.

Skąd wziął się turkus? To ewolucja zieleni, pójście krok dalej – tu ludzie z własnych wyborów angażują się w różne zadania i przydzielają sobie role dostosowane do indywidualnych umiejętności. Są w organizacji, ponieważ dobrze się w niej czują².

Przełomy w myśleniu o zarządzaniu

Studia przypadków 12 organizacji opisanych w książce Lalouxa ujawniają trzy główne przełomy w myśleniu o zarządzaniu organizacją.

1. Samozarządzanie. Odrzuca hierarchię, która zrodziła walkę o stanowiska, obdarła człowieka z ludzkich cech, pozostawiając mu chciwość, podatność na gierki polityczne, lęk i nieufność. Na przeciwległym końcu firmy wznieciła niechęć i zrezygnowanie oraz pomogła uformować się związkom zawodowym, których celem jest przeciwstawienie się władzy. Bardzo częstym efektem takiego systemu jest powszechny brak motywacji, marnowanie energii i talentów, czyli tego, co przecież od najmłodszych lat buduje nas jako ludzi. Dlaczego mamy to tłumić? Czy nie lepiej rozwijać ciekawość, zdobywać doświadczenie i budować swobodę wypracowywania własnych rozwiązań? W Ewolucyjnym Turkusie to jest możliwe. Tu nie ma stanowisk – są funkcje i role. Nie ma kierownika, który planuje, analizuje, kontroluje, wyznacza kierunki, mierzy, ocenia i rekrutuje. Te zadania są elementami zobowiązań każdego z członków danego zespołu. Nie ma stanowisk, hierarchii – jest wspólny cel i odpowiedzialność za jego realizację. W amerykańskiej firmie Morning Star istnieje tylko jedno stanowisko – pracownik. We francuskiej FAVI robotnik może być operatorem wielu maszyn, koordynować zamawianie dostaw dla zespołu, przewodzić działaniom usprawniającym pracę (w końcu to on najlepiej wie, z czym wiążą się jej poszczególne etapy) i odpowiadać za rekrutację do swojego zespołu.

2. W Turkusie ludzie są autentyczni – nikt ich nie zmusza do udawania tego kim nie są, docenia się każdą umiejętność, którą posiada człowiek, i znajduje się przestrzenie do tego, aby mógł on wykorzystywać swoje zasoby w najlepszy dla siebie i organizacji sposób. Ten kolejny przełom to Dążenie do Pełni. Nie występują tutaj systemy motywacyjne, ocen pracowniczych, planowania ścieżek karier. Pracowników nie wysyła się na szkolenia, aby eliminować ich słabości. Coraz częściej dzieje się też tak, że to pracownicy organizacji stają się trenerami. Pasjonują się pewnymi tematami i wiedzą też, jak dopasować je do zespołu, czym go zainteresować i w jaki sposób do niego mówić. Przecież sami są jego członkami. Pewien czas przeznacza się również na szkolenia w zakresie zasad warunkujących wydajną i zdrową współpracę. Pracownicy jednak zawsze otrzymują wsparcie: problem jest identyfikowany i dyskutowany. W rozmowach może uczestniczyć zewnętrzny coach, którego rola polega na zadawaniu pytań naprowadzających na odnalezienie rozwiązania.

3. Ostatni przełom to cel ewolucyjny. Firmy funkcjonujące w Turkusie są bytami, które mają własne życie i poczucie kierunku, w jakim zmierzają. Nie przewiduje się ani nie kontroluje przyszłości. Ważniejsze jest słuchanie teraźniejszości i reakcja na to, co dzieje się wokół. Każda reakcja firmy ma być odpowiedzią na sytuację w danym momencie. Ważna jest też energia, która inspiruje. To ona nadaje kierunek.

Turkus to koncepcja z duszą. Przeciwieństwo organizacji, w której człowiek jest jedynie trybikiem napędzanym przez kierownictwo czy prezesa. Odwrotność machiny nakręconej na osiąganie celów. Turkusowa Organizacja to taka, w której człowiek z własnego wyboru angażuje się w różne zadania. Sprawuje funkcję, a nie obsadza stanowisko. I wreszcie – nie musi błyszczeć perfekcją. Nie musi być idealny, stanowczy, kierować się ślepą determinacją. Ma się uczyć poprzez doświadczenie, ufać swojej intuicji. Nikt mu nie każe zostawiać emocji w domu. Niech weźmie je ze sobą do pracy, podobnie jak intuicję. Turkusowa Organizacja daje przestrzeń na kreatywność i człowieczeństwo.