Ford Motor Company – amerykańska firma, która przed I wojną światową kontrolowała prawie 50% rynku motoryzacyjnego – w latach 40. XX wieku traciła około milion dolarów dziennie. Co było tego przyczyną? Oprócz względów ekonomicznych istotnym czynnikiem był sposób zarządzania.
Genialny założyciel spółki, Henry Ford, nie potrafił dzielić się władzą. Wszystkie decyzje podejmował całkowicie samodzielnie i nie słuchał opinii doradców. Jego przykład dobrze pokazuje, dokąd może prowadzić brak polityki delegowania zadań.
Czym jest delegowanie zadań?
Według „Encyklopedii zarządzania” definicja delegowania brzmi w następująco: Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków jest to technika zarządzania polegająca na podziale zadań i przydzieleniu ich innym osobom. Wraz z podziałem zadań dzielona jest też odpowiedzialność za nie ponoszona. Pracownikom, oprócz przydzielenia zadań, należy też przydzielić zakres uprawnień i odpowiedni stopień decyzyjności. Najwięcej korzyści i najbardziej skuteczne jest delegowanie uprawnień w procesie długoterminowym1.
W praktyce delegowanie zadań to jedno z najważniejszych narzędzi, którym dysponuje menedżer. Jego nieumiejętne wykorzystywanie prowadzi do spadku efektywności całego zespołu, a przede wszystkim – zmusza samego menedżera do wytężonej pracy… Z kolei umiejętne delegowanie ma
wiele zalet:
- odciąża lidera i umożliwia zdobycie dodatkowego czasu na działalność zwiększającą wartość firmy;
- dzięki delegowaniu uprawnień, lider przestaje być niezastąpiony (a to otwiera możliwość do awansu, zdobycia nowych kompetencji, spojrzenia na zarządzanie z innej perspektywy);
- rozwija umiejętność rozwiązywania problemów pracowników, promuje ich inicjatywę, samodzielność i kompetencje;
- często ma pozytywny wpływ na motywację do pracy i zadowolenie współpracowników;
- pozwala ocenić możliwości pracowników.
Niezbędne narzędzie
Dobry lider nie może sobie pozwolić na niedelegowanie zadań, bo rozumie, że jego siłą są ludzie. Skuteczne delegowanie wymaga od menedżera pokory i zaufania do zespołu oraz wiary w kompetencje swoich pracowników. Menedżer powinien zakładać, że jego pracownicy to fachowcy i bez problemu poradzą sobie z nowymi obowiązkami. Dobry lider to człowiek, który „wychowuje” swoich następców/sukcesorów, a maksyma „uczeń przewyższa mistrza” jest największą pochwałą jego starań.
Znajomość zespołu – kwestia kluczowa
Jim Collins w książce „Od dobrego do wielkiego” opisuje 11 przypadków firm, które dokonały przeskoku organizacyjnego – pokonały rynkową grawitację i stały się potężne, a wśród m.in.: Merck, Intel, Coca-Cola i General Electric. Na podstawie obserwacji i badań empirycznych setek organizacji, autor wraz ze swoimi pracownikami „wydestylował” swoisty kod DNA, które sprawia, że organizacje ze zwyczajnych stają się nadzwyczajne. Te opisane w książce Collinsa właśnie charakteryzowały się specyficznym kodem „zwycięstwa” i dokonały gigantycznego, rynkowego skoku ewolucyjnego. Jednym z elementów DNA definiowanego przez Collinsa jest właśnie umiejętność wyszukiwania, wychowywania i dawania możliwości sukcesorom organizacji. Oznacza to, że warunkiem skutecznego delegowania obowiązków jest przekazywanie ich właściwym osobom. W praktyce więc lider powinien szukać takich zastępców, którzy w jego imieniu dobrze poprowadzą swoje zespoły. Menedżer musi znać swych pracowników – zarówno ich zalety, jak i słabości; powinien wiedzieć, kto spośród nich potrafi kierować zespołem, podejmować decyzje, a zarazem inspirować i motywować. Bez tego skuteczne delegowanie zadań jest niemożliwe. Jeśli więc przekazujemy odpowiedzialność za kontakty z klientami, wybierzmy osobę o najlepszych predyspozycjach ku temu. Taki pracownik będzie nie tylko idealnie spełniał swą funkcję, kierując np. działem obsługi klienta; będzie także pomagał rozwijać kompetencje interpersonalne swym podwładnym.
Dobre delegowanie w trzech krokach
1. Warto przepracować swój liderski syndrom „Człowieka Orkiestry” lub „Zosi Samosi”. Wymaga to od lidera pochylenia się nad zakresem swojej odpowiedzialności i dokonania swoistej selekcji zadań, które musi naprawdę w 100% wykonywać osobiście, a gdzie istnieje nawet 1% możliwości powierzenia ich swoim pracownikom. Podczas mojej długoletniej praktyki w pracy z liderami, mogę z ręką na sercu powiedzieć, że takich 100-procentowych zadań z osobistą odpowiedzialnością jest niewiele:
- sprawy strategiczne, czyli zadania wyjątkowo ważne, trudne i o doniosłych skutkach;
- zadania o wysokim stopniu ryzyka;
- zadania nadzwyczajne i wyjątkowe;
- sprawy nagłe i awaryjne wymagające pośpiechu, w odniesieniu do których nie ma czasu na rozważenie wszystkich opcji decyzyjnych;
- sprawy ściśle poufne;
- zadania wymagające absolutnie osobistego zaangażowania kierownika (obok planowania, organizowania i motywowania, podstawową funkcją zarządzania jest także kontrola i nadzór).
Rachunek sumienia lidera zresztą nie powinien dotyczyć tylko rodzaju zadań, ale powodów dla których nie chce ich delegować:
- brak zaufania do pracowników;
- nadmierna chęć kontrolowania wszystkiego i wszystkich;
- brak wiary w umiejętności swojego zespołu;
- tłumaczenie, że „ja zrobię to szybciej i lepiej”;
- strach przed utratą pozycji („jak wszystko wydeleguję, będę niepotrzebny”);
- sympatia do określonych zadań („nie deleguję, bo lubię chodzić na spotkania z klientami”).
2. Warto poznać swoich ludzi – ich mocne strony i ograniczenia, potrzeby rozwojowe, aspiracje i pragnienia. Warto znać ich poziom kompetencji, ale również nastawienie i zaangażowanie w pracę.
W XXI wieku człowiek oraz jego wiedza i umiejętności stały się główną wartością każdej organizacji. Niejednokrotnie jest ona kluczowa w walce o przewagę konkurencyjną, w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym. O skuteczności pracownika świadczą jego wyniki – aby je osiągać, oprócz wiedzy i umiejętności, musi się cechować zaangażowaniem oraz motywacją do pełnego wysiłku na rzecz pracodawcy.
Delegowanie to skuteczne motywowanie. Delegując, otwieramy dla naszych współpracowników nowe obszary do eksploracji. Stwarzamy nowe możliwości, podnosimy poprzeczki, określamy wyzwania. Dzięki temu współpracownicy, rosną w siłę doświadczeń, wiedzy i umiejętności. Zmieniają się, rozwijają, a wraz z nimi – cały zespół i organizacja.
W tym obszarze należy pamiętać, że:
- delegujemy ambitnie, ale realnie. Zależy nam na sukcesie, nie na porażkach. Dobierając zadanie, uwzględniamy poziom kompetencji i kierunek dalszego rozwoju naszych współpracowników;
- delegujemy zgodnie z potrzebami i wartościami naszych współpracowników – to nie jest spychologia, lecz świadomy proces, którego celem jest wzmacnianie potencjału ludzi, nie zaś przerzucanie na nich naszego zakresu obowiązków;
- w związku z tym uwzględniamy i szanujemy również prawo do odmowy, a więc zakres oddelegowanych zadań musi być zaakceptowany przez współpracowników;
- zakres zadań musi być jasno i konkretnie sprecyzowany, np. za pomocą metody SMART. I co ważniejsze – musi być oddelegowana również odpowiedzialność (decyzyjność). Jest niedopuszczalne, że pracownik, pomimo oddelegowania zadania, na kolejne działania każdorazowo musi uzyskiwać zgodę lub akceptację swojego przełożonego (unikamy „pułapki delegowania zwrotnego”, gdy przekazywane zadania będą wracać do lidera i nadal to on sam będzie podejmował decyzje, przedłużając tylko ich czas realizacji).
3. Warto być obok
W ostatecznym rachunku to lider odpowiada za efekty pracy podwładnych. Delegowanie zadań rodzi czasem pokusę, aby tę odpowiedzialność całkowicie przenieść na barki pracowników (zwłaszcza gdy pojawiają się kłopoty). Pamiętajmy jednak: dobry lider nigdy nie ucieka przed odpowiedzialnością – to właśnie dzięki temu jest liderem. Monitorowanie, wsparcie, dobra komunikacja w całym procesie są gwarancją skutecznej delegacji. Nawet najlepsi pracownicy potrzebują czasu i uwagi swojego lidera. A lider zawsze jest zobowiązany udostępnić im ten czas.
