Tradycyjne sposoby rozwoju liderów od dłuższego czasu okazują się nieskuteczne. Ostatnie badania Institute for Corporate Productivity (Instytut Badań nad Efektywnością Korporacyjną) wskazują, że trend spadkowy w tej dziedzinie się utrzymuje. Wymagamy coraz lepszych wyników od naszych liderów i menedżerów, ale rozwijamy ich w nieefektywny sposób.
Na szczęście, przełomowe odkrycia w dziedzinie neuronauki dostarczają wiedzy pozwalającej stworzyć bardziej spójny system rozwoju liderów. Model SCARF („szalik”) został odkryty przez Davida Rocka. Zakłada wykorzystanie nadrzędnych zasad organizacji mózgu – zminimalizowanie niebezpieczeństw i zmaksymalizowanie nagród. Okazuje się, że o ile mózg odczyta bodziec jako zagrożenie, pobudzany jest układ limfatyczny, co powoduje ograniczanie zdolności kory przedczaszkowej do planowania i tworzenia. Innymi słowy, jest to związane z negatywnymi emocjami i obawą kary, co będzie najprawdopodobniej postrzegane jako zagrożenie i wywoła reakcję unikania. Jeśli bodziec jest związany z pozytywnymi emocjami i nagrodą, najprawdopodobniej będzie to prowadzić do reakcji działania i tworzenia.
W przeciwieństwie do wielu innych teorii motywacyjnych, model SCARF jest dość nowoczesny – został po raz pierwszy opublikowany w 2008 roku. „Szalik” jest skrótem od pierwszych liter słów: Status („status”) – nasze względne znaczenie dla innych; Certainty („pewność”) – nasza zdolność przewidzenia przyszłości; Autonomy („autonomia”) – nasze poczucie kontroli nad wydarzeniami; Relatedness („relacyjność”, „przynależność”) – nasze poczucie bezpieczeństwa w kontaktach z innymi; Fairness („sprawiedliwość”) – nasza percepcja uczciwej wymiany między ludźmi.
W związku z tym, można użyć modelu SCARF, aby zaplanować interakcje z innymi ludźmi, minimalizując zagrożenia i maksymalizując korzyści w każdym z pięciu obszarów (lub domen, jak często są nazywane).
Choć praca jest często traktowana jako transakcja czysto ekonomiczna, w której ludzie pracują, aby zarabiać, mózg doświadcza pracy przede wszystkim jako systemu społecznego… Liderzy, którzy rozumieją tę, dynamikę mogą skuteczniej zaangażować najlepsze talenty swoich pracowników, dawać wsparcie swoim zespołom w obszarze współpracy i budować środowiska sprzyjające produktywnym zmianom.
Wpływ tej neurodynamiki często jest widoczny w organizacjach. Gdy przywódcy zarządzają pod presją, mózgi pracowników stają się znacznie mniej skuteczne, kreatywne, a przede wszystkim – mniej samodzielne. Pracownicy nie chcą przyjmować na siebie odpowiedzialności, wykonują rutynowe zadania, nie traktując ich w sposób osobisty i z pełnym zaangażowaniem. Ale gdy w obecności przywódców ludzie czują się dobrze, bo jasno komunikują oni swoje oczekiwania, dają pracownikom swobodę w podejmowaniu decyzji, wspierają wysiłki do budowania dobrych relacji i traktują całą organizację sprawiedliwie, pracownicy stają się skuteczni, bardziej otwarci na pomysły i bardziej twórczy.
Pięć domen
Status. Jaka jest moja pozycja względem innych?
To jest nasze subiektywne poczucie wartości. Stan jest istotnym czynnikiem zachowania w miejscu pracy. Ludzie mają poczucie statusu np. podczas rozmów z innymi, a to wielorako wpływa na procesy umysłowe. Poczucie statusu wzrasta, gdy dana osoba czuje się „lepsza” niż inni. Postrzeganie potencjalnego lub rzeczywistego zmniejszenia statusu może wzbudzać silne poczucie zagrożenia. Badania wykazują, że zmniejszenie statusu, które wynika z bycia wykluczonym z zadania grupowego, powoduje aktywację tych samych regionów mózgu, co w przypadku fizycznego bólu. Zaskakująco łatwo można przypadkowo zagrozić czyjemuś poczuciu statusu, np. poprzez udzielanie komuś porad lub instrukcji albo po prostu zasugerowanie, że mógłby wykonać zadanie lepiej. Dlatego bardzo ważna w pracy lidera jest konstruktywna informacja zwrotna, uważne słuchanie, zadawanie pytań, pozwalanie pracownikom na dokonywanie samooceny. Ludzie odczuwają zwiększenie statusu, kiedy mogą się uczyć i rozwijać, a postęp jest zauważany przez liderów. Potrzebują więc pozytywnych „głasków”, pochwał, najlepiej udzielanych publicznie.
Pewność. Czy jestem w stanie przewidzieć moją przyszłość? Czy obawiam się tego, co może przynieść przyszłość?
Jasność i pewność są ważne. Mózg człowieka wykorzystuje mniej zasobów w znanych sytuacjach niż w tych, które są nieznane. Praca z brakiem jasności może zwiększyć poziom stresu u danej osoby oraz zaburzać jej zdolność do podejmowania skutecznych i wyważonych decyzji.
Niepewność wywołuje reakcję, a zatem zużywa energię, tymczasem mózg człowieka dąży do jej oszczędzania. Gdy działamy z wystarczającą pewnością, nasz mózg wykrywa wzorce, z powodzeniem przewiduje kolejne kroki i działa znacznie bardziej wydajnie. Ale kiedy brakuje nam pewności i nie jesteśmy w stanie przewidzieć, co będzie dalej, mózg musi użyć znacznie więcej energii i przetworzyć doświadczane sytuacje z chwili na chwilę, co jest dla niego znacznym obciążeniem. Aby zminimalizować wykorzystanie energochłonnej kory przedczołowej, mózg stara się przewidzieć najbliższą przyszłość, przetwarzając bieżące doświadczenia.
Jak liderzy mogą minimalizować poczucie niepewności? Przede wszystkim informować! O celach, o planach, o zmianach… Komunikować wprost oczekiwania, zasady i normy. Nie kazać się domyślać, nie prowokować plotek. Ludzie oczekują, aby im mówić wprost, jak jest. Nie owijać w bawełnę, nie szukać wymówek, nie przerzucać odpowiedzialności na system, struktury i organizację. Stać przed pracownikami w swoim własnym imieniu i nie bać się mówienia prawdy!
Autonomia. Czy mam poczucie kontroli nad wydarzeniami? Czy mogę realnie wpływać na sytuacje? Jaki jest zakres mojego wpływu?
Autonomia zapewnia człowiekowi poczucie kontroli nad tym, co robi. Mózg człowieka przetwarza brak autonomii jako sytuację zagrożenia (co doprowadza do większego stresu), podczas gdy większa autonomia aktywuje układ nagrody w mózgu. Ludzie często opuszczają korporacje, by zarabiać znacznie mniej, ponieważ pragną większej niezależności. Jednocześnie praca w zespole wymaga zmniejszenia samodzielności. W większości kultur to potencjalne zagrożenie wywołane takim zmniejszeniem autonomii równoważone jest zwiększeniem statusu, pewności i przynależności.
Pytanie: „Oto dwie opcje, które mogłyby zadziałać – którą byś wybrał?” wywoła lepszą reakcję niż stwierdzenie: „Oto co musisz teraz zrobić”. Zapewnienie ludziom swobody organizowania własnej pracy, a nawet zarządzania własnym czasem, jeśli zadanie wykonywane jest w ramach uzgodnionych parametrów, może przynieść lepszą wydajność.
Przynależność. Jak odbieram moje otocznie? Czy będąc w relacji, mam poczucie bezpieczeństwa? Czy mam przed sobą przyjaciela, czy wroga?
Jesteśmy istotami społecznymi, wykazujemy naturalną gotowość do tworzenia grup społecznych i budowania relacji. Grupy budują wzajemne zaufanie i tworzą barierę przed nieznanym. To prowadzi do produkcji oksytocyny w mózgu, która zwiększa pozytywne wrażenie zaufania i stabilizuje te związki. Pomaga budować zespół.
Jeśli uwzględnić korzyści wynikające z zaufania i współpracy, to nieformalne interakcje społeczne, np. wyjście na wspólną kawę w kuchni, nabierają sensu i wartości – wcale nie są stratą czasu. W badaniach Instytutu Gallupa wykazano, że organizacje, które zachęcają do rozmów rozładowujących napięcie, odnotowały wzrost produktywności (Gallup, listopad 2008 r.).
Sprawiedliwość. Czy jestem traktowany uczciwie? Czy jestem traktowany sprawiedliwie?
Poczucie, że „coś” było niesprawiedliwe generuje silny odzew w mózgu, wzbudza wrogość i podważa zaufanie. W organizacji postrzeganie niesprawiedliwości skutkuje brakiem zaufania i zaburza współpracę. Wzajemność to wartość uniwersalna. Nieuczciwe wymiany wygenerują w mózgu silne bodźce o zagrożeniu i wywołują „obrzydzenie”. Ludzie, którzy postrzegają innych jako niesprawiedliwych, nie czują empatii dla ich bólu, a w niektórych przypadkach odczuwają wręcz zadowolenie (nieuczciwi „inni” zostali „ukarani”).
Zagrożenie wywołane poczuciem niesprawiedliwości można zredukować poprzez zwiększenie przejrzystości i podniesienie poziomu komunikacji i zaangażowania w problemy biznesowe. Na przykład, organizacje, które pozwalają pracownikom poznać szczegóły na temat stanu finansowego firmy (otwarta księgowość), mogą odnieść z tego korzyści. Wyniki metaanalizy wskazują, że percepcja niesprawiedliwości w miejscu pracy, może negatywnie wpływać na zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników (Robbins, Ford & Tetrick, 2012).
***
Jaka jest rada dla liderów? Powinni poznać działanie swoich mózgów! Dzięki temu będą wiedzieli, że wiele spośród ich zachowań nie wynika ze złej woli, lecz z czystej fizjologii. Jeżeli ta wiedza będzie im znana, będą mogli się uczyć wpływać na te mechanizmy, kształtować je, zmieniać z korzyścią dla nich samych i ich zespołów.
Tekst: Małgorzata Zaremba
